工厂大修成功实施的众多条件之一在于合适的组织机构。然而企业高级管理人员通常将注意力集中在大修的工程、业务和经济方面,因此在大修组织层面留下了一些知识空白。马来西亚国家石油公司的Zulkipli Ghazali和他的团队提出了一个分析框架,通过组织的一般概念描述六个通用的核心过程来检查工厂停工检维修的组织维度。

有效规划和执行大修对于维持库存水平、减少油气行业收入损失非常重要,合理适当的大修组织是许多大修工作中的盲区。

工厂大修

工厂大修通常在有计划的停工期间进行。根据工厂的技术,大修频率从一年一次到六年一次不等。从工程的角度来看,工厂大修包括检查、维修、更新、变更等内容。利用工厂停工的机会,往往企业还会开展专题作业、预防性维修、纠正性维修和装置清洁等工作。

大修具有以下几个特点:

  • 大修的持续时间很大程度上取决于例如工厂技术、工厂可靠性水平的要求以及运营相关法律要求等变量。
  • 大修不仅持续时间很短,而且还利用了包括工程师、技术人员、工艺师、专业维修承包商在内的大量人力资源。
  • 大修的规模巨大,相关工作需要严格控制和协调。
  • 大修所涉及的工作范围受到工厂技术年限和类型等方面的影响,在不同工厂之间表现出相当大的差异。
  • 在实际工作开展之前,仍然无法确定大修的具体工作范围。尽管在大修之前进行过一系列检查和评估,设备的实际状况还是只能在打开和检查后确定。因此,出现意外或紧急工作的情况并不少见。工作范围扩大会导致大修时间延长和成本上升,如果停车时间超过计划,造成的经济损失将会非常巨大。

从业务角度来看,工厂大修以多种方式影响公司的业务运营。工厂大修的成功实施有助于提高公司的盈利能力。在竞争激烈的全球经济中,资产对于商业成功至关重要,而且企业往往会使用留存收益为成本高昂的大修提供资金支持。此外,由于大修导致工厂停工,生产受损,公司收入和利润也会随之降低。

其次,工厂大修对公司的业务也有特殊影响。大修对工厂的可靠性、安全性构成潜在危害,并且由于技术不确定性而存在成本超支和进度延误的风险。为了提高生产力和保持公司竞争力,工厂大修被认为是一项增值投资,成为人们不断深入探索的领域。最近,资产和维修管理如何实现良好的商业意义已成为一个重要的管理问题,引起了企业和行业的关注。

工厂大修需要大量临时的人力资源在很短的时间内完成大量的工作,包括规划师、技术人员、检查员、工程师、经理、服务承包商和产品供应商。根据工作量和可用的机会窗口,将需要数百甚至数千个维修工时。除了内部员工,在大修过程中,企业还往往需要寻求外国劳动力和专家的帮助。伴随这种劳动力多样性而来的是不同文化价值观和操作实践,例如与工作相关的价值观、管理风格、沟通和冲突管理。除文化复杂性之外,大修还包括多种相互关联的工作,在同一时间、同一地点、有时在工厂的不同层级进行。与正常维修环境相比,施工密集区域增加了潜在事故、冲突、错误和混乱发生的可能性。在大修过程中,不可避免地存在着相互冲突的需求,例如成本与工期、工期与安全之间的目标冲突。高度监管的运营环境、大修中多个接口的集成和协调需求进一步表明了组织的复杂性。因此管理和组织人力、拥有合适的组织文化是非常重要的,它可以促进大修组织在执行复杂工作时共同行动,同时保持对内外部不确定性的响应能力。

与常规业务运营中的需求相比,对工厂大修中的管理功能(如计划、组织和控制)的需求是巨大的。从本质上讲,大修的组织和管理与当前业务运营中至少有三个主要方面的差异。

  1. 首先,大修通常以恢复工厂可靠性和生产过程为单一目标,并且可以在短时间内实现。相反,正在进行的业务运营通常有多个目标,有些目标只有在未来才能实现
  2. 其次,大修的人力需求与正在进行的业务运营有很大差异。最初,大修只需要少数关键人员在短时间内识别并最终确定大修的工作范围。随着大修进入规划和准备阶段,人员需求和人数稳步增加。在执行阶段人员数量达到顶峰,根据工厂规模、工厂技术和工作范围,人力需求可能达到1,000人或更多。随后,人员数量在大修终止阶段逐渐减少。而正在进行的业务运营由于在相当长的一段时间内生产水平保持一致,因此人力需求相对稳定;
  3. 最后,与正在进行的业务运营相比,大修的临时性质是另一个明显的特征。在大修组织中,组建了一个团队来计划、准备和执行。根据大修的规模,团队可能由工厂人员、聘请的专家和熟练的技工组成,涉及的大多数人员可能来自承包商。大修成功结束后,团队解散。然而,为计划和准备下次大修,一些关键人员会保留下来。持续的业务运营则高度依赖相对永久和稳定的组织,这和临时组建的大修团队完全不同。

大修机构和组织

机构通常指的是一个组织或组织系统,由根据任务定义的人类角色(团体或个人)形成的具体结构和规范这些任务的执行规则组成。除了明确的规则和角色,隐含的制度文化也很重要。组织由个人和不同人群组成,它可以被定义为有意协调的社会安排,系统化的组织来满足需要或追求共同目标。

规则、角色和群组的基本概念有助于理解大修制度和组织维度或改进组织安排。大修制度和组织背景可以看作是指参与事件的人和群体的规则、角色和行为。大修机构和组织的一个主要目的是有效地组织人员和材料资源来执行大修。因此,管理层必须建立与组织环境相协调的规则和行为模式,确保大修成功实施。

Zulkipli Ghazali和他的团队将这些概念与大修中的基本通用流程相匹配,并确定了工厂大修中的六个核心通用流程,下面将具体展开分析。

六个核心通用流程分析框架表。

大修组织的建立

大修的基本通用过程之一是形成一个组织来高效执行各类维修工作,包括按任务、等级、职责分工。本质上它以组织结构图通常描绘的层次结构形式,将人力资源与大修工作量进行匹配和排序。这个过程涉及许多相互关联的决策,这些决策受到许多相互冲突的因素影响。这些决策可以根据以下要素进行分类:

  • 协调维修结构、规模、功能、人力等内容的资源结构;
  • 确定管理职责和相互关系的管理结构;
  • 长短期计划和控制系统。

由于管理和执行工作有多种选择,因此有许多规则会影响组织结构的设计。首先,最高管理层必须任命一名大修经理来管理整个项目,这个人既可以从公司内部管理人员中挑选,也可以从咨询公司任命,或完全由承包商管理。其次,高层管理人员必须决定谁来执行大修工作,整个工作包可以外包给一个承包商,或者将工作包拆分并雇用几个承包商来分摊工作,也可以由公司内部维修和工程人员实施。内外部因素会对方案产生制约,例如资源和管理结构受工作量、停车时间、财务限制、工厂技术以及来自各个职能部门的其他内部前提条件影响,而工会协议、法定要求、安全和质量标准、承包商和专家的可用性、与客户和供应商的其他合同义务等外部条件也会产生重大影响。

资源调动与管理

资源调动和管理是工厂大修的突出任务。广义的资源包括物料、财务和人力。有些资源按小时(或天)衡量,例如人工、重型设备租赁、专用工具和仪器。其他则按重量、数量或体积进行量化,例如零件和材料。还有其他临时辅助设施和便利设施,比如停车场、现场办公室、急救设施。虽然有些资源可以从内部获得,但相当一部分往往还需要从外部获取。例如大量维修工人通常由承包商提供。对人力的需求从高级管理层决定大修的那一刻就开始存在了,随着大修进入准备和计划阶段逐步增加,并在实施阶段达到峰值,然后逐渐减少,直到终止阶段结束。

大修规则是用最低水平的资源执行维修工作,来确保工厂在下一次计划停车前实现可持续高效运营。资源调动的两个主要特征是数量和顺序(或时间)。由于大修的临时性,拥有充足、灵活调度的资源来满足高峰需求至关重要。而且大修往往在工厂有限的区域内进行,合理安排资源调动的时间和顺序能够最大限度地减少冲突。此外,为尽快恢复生产,企业通常会压缩大修工期。因此,需要在正确的时间和地点提供数量正确的可用资源。

影响工厂大修的内外部力量也会影响资源分配和调动的过程。例如,三家炼油厂分别组织了六年一次、三年一次和五年一次的大修,工期18-25天。由于工作量大,在大修前18-24个月他们就开始制定计划。这些公司花了30,000,000令吉(约4,500万元人民币),雇用了1,500名维修工人才完成工作。相反,规模相对较小的大修一般发生在非石油公司,例如水泥厂和化工厂。他们大修计划更频繁,规模更小,大约10天就可以结束,组织资源调动水平相对更低。

由于不确定性,所有系统都有应急管理机制,工厂大修也不例外。即使企业对大修进行了仔细规划,但直到停车打开设备后,才能知道具体工作范围。这些不确定性导致的紧急工作有时对大修总体时间表和成本的影响可能很大。在这种情况下,大修经理必须快速做出决定,确保获得必要的资源来执行紧急工作。为了将进度延误和成本超支最小化,大修经理可以提高资源调度的总体水平,或将工作班次模式从单班改为两班,也可以选择延长工作时间(加班)。

通常,生产、维修、工程、项目、安全质量部门共同生成大修工作清单。工厂大修的典型工作范围包括维修法规要求检查的装置、预防性维修、纠正性维修、装置清洁、安全和质量工作、设备更换或改进等。工厂和大修团队对这些清单进行分析、质疑和验证,最终商定的工作范围应仅包含恢复、维护或增强工厂可靠性所必需,且非停工不能完成的工作。大修所需的安全计划、质量计划、财务预算和其他资源来自批准的工作范围。即使确定工作范围的过程是在运营层面启动的,高级管理层也会通过大修政策和目标来影响这一过程。

合同管理

合同管理是大修组织中的另一个基本通用过程。如果企业缺乏经验丰富的维修人员进行大修工作,就只能外聘人员来获取支持。而且经验表明,承包商更具成本效益和生产力。虽然承包商可以缓解公司的关键资源限制,但如果无法按时保质保量完成工作,公司将承受由于超期而造成的财务损失。无论出于何种原因,公司必须有效地管理合同。正如大多数炼油厂和石化厂所报告的那样,管理合同和承包商已成为大修的重要管理流程。

承包商的选择很大程度上取决于大修的工作范围、组织设计、要授予的合同类型以及承包商的可用性,企业可以按工作类型、工作区域或功能单元打包工作量。例如,一家天然气加工厂将工作按单元打包,6个单元管理近40个工作包,这些工作包由15个承包商承担。这些单元负责选择承包商、对标书进行商业和技术评估,并由工厂高级总经理审批。审批通过后,由工厂检修经理和检修管理团队对承包商的绩效进行监控。

管理合同涉及从合同创建到完成的所有任务。管理合同的任务旨在确保合同双方在实现合同目标中切实履行义务,这可能表明管理合同需要足够的资源。此外,合同管理人员需要对合同问题有足够的商业意识和技术知识。

合同各方的不同观点之间总会存在一些紧张关系,合同管理就是要解决或缓解这种紧张关系,从而实现双赢。因此,合同必须定义采取纠正措施的程序,例如,如果没有达到目标绩效水平,将采取何种措施解决问题。如果争议无法在产生的层面解决,则有必要让更高级别的主管部门参与。这样的升级过程也需要管理。

承包商也是利益相关者,必须建立一个衡量方法来评估这些承包商的绩效,以免他们在财务以外的其他方面出现问题而影响大修。对承包商的出色表现和所提供的服务质量的奖励也很重要。

冲突管理

大修环境中人员、任务的交互和相互依赖形成复杂网络,可能导致多种群体和团队之间的冲突。与大修组织相关的两类冲突通常是组织冲突和任务冲突。

  1. 组织冲突是当一个人或群体的目标导向行为阻碍另一个人或群体的目标导向行为时发生的冲突。一些冲突与不同的价值观和信仰体系、有效沟通的障碍、个性差异和文化差异有关;
  2. 任务冲突与工作的内容和目标有关。一些任务冲突与稀缺资源(稀缺性促使人们与他人竞争资源来实现目标)、任务相互依赖(当团队成员必须分享他们各自任务的共同投入时,需要在完成自己的工作或得到部分由他人表现决定的奖励的过程中进行交互)、不相容的目标有关。

大修组织中的个人或个人群体之间、利益相关者之间都会发生冲突,包括生产部门、大修团队、服务承包商和产品供应商等等。虽然大修冲突不可避免,但还需要解决冲突防止事态升级。冲突管理方式将对大修产生重大影响。与大修运营有关的冲突一般应在组织的运营层面解决,而不是让高级管理人员参与进来,他们要做的是对那些在组织中具有更高影响的战略和政策问题相关的冲突进行管理。

有多种方法可以在大修中管理冲突,包括有效沟通、群体动力、强调大修最高目标、正式授权、仔细规划资源和进度、谈判、建立有效的控制和协调系统。

大修的组织资源调动、资金拨备、工作范围、节点、工期、维修总人数等问题,都存在各职能部门组织冲突的隐患。例如一家化工厂的营销部门和维修部门之间,会因为大修节点和工期发生冲突。工厂部门和大修团队之间则可能因为大修的工作范围产生矛盾。工厂部门人员希望利用工厂停工的机会,经常将“二线”维修工作(延迟的纠正性维修和预防性维修)列入大修工作建议清单。然而大修成本很高,大修团队往往将此类工作排除在大修工作清单之外。时间是大修的关键,因此在大修期间,通过快速决策解决冲突至关重要。否则可能会延误工作、降低生产力、影响进度,最终导致成本超支。在解决冲突中通过最短的谈判时间达成共识,使用正式权威的传统方法可以促进更快的决策。

沟通

有效沟通对于工厂大修至关重要。大量信息必须在大修的整个生命周期内有效传递给相关方,确保大修按计划执行并实现目标。原则上,应向每个利益相关者充分了解大修的相关方面,包括公司内部员工、政策团队成员、控制团队、工厂人员和支持小组。外部利益相关者包括承包商、消防部门、医院和诊所等应急服务机构、DOSH(马来西亚职业安全与健康部,该部门对大修环境有规范要求,职权范围包括管理大修员工健康和安全、大修流程、工厂运行的法规和程序)、DOE(马来西亚环境部)、当地社区、地方政府以及其他可能受到大修影响的团体。

大修各阶段中沟通的重要性

在开始之前,企业要向大修的所有利益相关者提供通用简报,这是为了建立对大修的共识,并征求每个人对大修成功的要求,这些工作通常在大修开始几周前完成。
在执行阶段,为确定大修顺利执行,控制过程中需要传递大量信息。大多数情况下,沟通的形式包括书面文件,如信件、备忘录、报告、会议记录、图表、海报,以及电子邮件、对讲机、电话、手机、早间简报、每日进度会议等电子手段和其他必要的临时简报。
在最后的终止阶段,企业需要进行事后汇报,并将与事件有关的所有信息组织成报告。这促进了大量信息整合,这些信息将传达给大修利益相关人员,从而促进未来的大修改进。

如果缺乏有效沟通,大修可能会脱轨,并导致超期和成本超支,这是决定大修是否成功执行的关键因素之一。

与外部利益相关者的关系

工厂大修的典型外部利益相关者包括公司股东、客户、供应商、承包商、债权人、地方和国家政府、工会、当地社区、公众,还有例如医院、附近诊所、消防部门、DOSH和DOE等机构。他们对大修都有不同的看法和兴趣,其中一些可能会推动大修成功实施,而其他可能很难对大修产生影响。

首先,不能低估管理外部利益相关者的重要性。大修必须满足利益相关者的期望,考虑他们的观点。例如,工厂在预定开车前一天的最后一个小时发现,需要对管道系统进行应急响应。不幸的是,这项工作需要进行喷砂处理,并且此过程必须在执行前得到DOSH的批准,面临严重超期风险。由于良好的安全合规记录和友好关系,大修工程师得以在提交正式文件之前获得当局的口头批准并继续工作,从而避免超期,成功按时开车。

一般来说,大修组织的高级管理层有责任识别外部利益相关者,公司通常会向这些利益相关者正式告知大修目的和时间表。例如,工厂必须向DOSH发送正式信函,详细说明大修时间表。并且同样正式通知DOE、消防部门、附近的医院和诊所。与正常业务运营相比,大修期间的工作压力升级了几倍。尽管严格遵守安全计划和标准,发生事故的可能性还是不容小觑。因此,明智的做法是让各相关方充分了解该事件。此外,公司必须及时解决所有不可避免的争议问题,保持与任何利益相关者会面的意愿,并向他们保证大修管理层正在考虑他们担忧的问题,获得他们的信任。

工厂大修是过程工业的一项重要资产管理,精心计划和良好执行的工厂大修至关重要。企业不仅需要专注于实现高性能的技术系统和技术,也需要对制度和组织层面给予同等关注,Zulkipli Ghazali和他的团队在文中提出的分析框架可以帮助企业检查大修的核心通用过程,从管理层面为大修成功实施提供一定帮助。

引用
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